아마존과 자라의 생산, 물류관리 관점의 기업 분석 (경영 전공수업 A+)

경영전공 수업 중 "기업 분석"에 대한 과제물입니다.

단순히 기업에 대한 조사만 한 것이 아니고, "기업이 생산과 물류를 관리하는 노하우" 라는 특정 주제를 중심으로 서술하여서 좋은 점수를 받았습니다. 

분석한 기업은 ZARA와 Amazon 입니다.

의류회사로만 알고있는 ZARA에 대해 사실은 물류회사라는 새로운 시각으로 작성하였는데, 이 부분에서 칭찬을 받았습니다.
그리고, Amazon이 물류 회사로서 갖고 있는 강점과 기술, 비전에 대해 상세히 설명하였습니다.

 

 

목차

1. ZARA 기업 분석
2. Amazon 기업 분석

 

 

생산물류관리 측면의 기업 분석

 

1) 제조업 ZARA

 

1. ZARA는 ‘의류 제조 회사’인 동시에 ‘물류 회사’다.

 

 미국의 경제매체 포브스는 매년 전 세계의 부호 자산 순위를 공개한다. 이 순위에는 성공적인 물류 시스템으로 거부가 된 인물도 있는데, 그 인물은 SPA 브랜드인 ‘ZARA’가 속해있는 스페인 최대 의류회사인 인디텍스의 회장이다. 패션 브랜드이자 의류회사의 회장이 어떻게 물류로 성공한 비결이 무엇일까? 그 정답은 선도적인 SCM 구축과 관리이다. ‘ZARA’는 성공적인 SCM을 구축한 대표적인 사례로 뽑힌다. 패션 브랜드 회사들의 고질적인 문제이자, SCM의 존재 이유인 ‘수요예측’과 ‘재고관리’를 현명하게 풀어내고 있다. 인디텍스 회사 철학인 ‘Instant Fashion’에 걸맞게 민감한 의류 시장의 트렌드를 파악해서 디자인, 제조, 유통에 이르는 시간을 단축하였다. 

 

2. ZARA의 애자일 공급망 관리

 

 ZARA의 생산물류 관리의 전체적인 밑바탕은 애자일 공급망 역량이다. 애자일은 ‘민첩함’을 뜻하며, 기업이 신속하고 낮은 비용과 높은 생산성을 유지하며 시장 수요에 대응하는 것을 말한다. ZARA는 지연 전략, QR 시스템, JIT 시스템, 대형 물류 센터의 자동화 전략 등으로 수요 변화에 맞추어 탄력적으로 대응하는 애자일 공급망(Agile Supply Chain)을 구축했다. 글로벌 컨설팅펌 맥킨지에 따르면 애자일 역량을 확보한 회사는 그렇지 못한 경쟁사 대비 평균 재고 및 재고일수가 낮음에도 불구하고 더 높은 서비스 레벨을 달성한다고 한다. ZARA는 소프트웨어 개발 프로세스의 방법론인 애자일 방법론을 차용해 생산물류관리에서 좋은 성과를 내고 있다. ZARA는 항공운송 및 자체 생산 등을 통해 ‘디자인-원자재 구매-생산-출고-진열’에 이르는 공급망 리드타임을 3주 전후로 획기적으로 줄였다. 여타 의류 브랜드가 최대 6개월인 것에 비해 높은 경쟁우위를 확보한 것이다. 시장 트렌드에 민감하고, 다루는 상품 종류와 색상, 스타일 수가 많은 패션 업계에서는 수요 예측의 정확도가 다른 업계에 비해 떨어지기 때문에, 애자일 공급망의 강점은 단순히 리드타임 단축과 재고 효율에 그치지 않는다. 인디텍스가 애자일 방법론을 구축한 방법과 전략들에 대해 알아볼 필요가 있다.

 

 그 첫 번째는 데이터 분석을 통해 생산 시점을 최대한 지연해 불규칙한 수요에 유연하게 대응하는 지연 전략이다. 수요 예측은 수요 발생 시점과 멀어질수록 정확도가 떨어진다. 즉, 수요 예측을 수개월 전에 미리 진행할 경우 미래에 발생하게 될 실제 매출과 변동성, 수요량의 오차가 커지게 되므로 위험이 커진다. ZARA는 수요 예측의 불확실성을 상쇄하기 위해 글로벌 네트워크를 통해 확보한 “빅데이터”를 분석해 시즌 전 MTS 재고량을 최소화하는 지연 전략을 취한다. 실제로 ZARA는 디자인 및 원자재의 약 35%, 외주 생산 물량의 약 40~50%, In-hous 자체 생산물량의 약 85%를 ‘시즌 시작 이후’ 생산함으로써 수요 변동성의 위험을 낮추고 고객의 수요에 민첩하게 대응하는 공급 전략을 보유하고 있다. 신속한 공급망 관리가 기반이 되긴 하겠지만, “빅데이터 분석”이 없다면 불가능한 수요 예측 전략이다. ZARA는 모든 의류에 부착되는 RFID 태그를 통해 상품의 재고상태를 실시간을 확인 가능하며, 어떤 옷이 탈의실을 자주 오가는지까지도 알 수 있다. 그뿐만 아니라 전 세계 수천 개에 달하는 매장의 POS 기기, 온라인 판매, 설문조사, PDA 기기 등으로부터 수집한 일별 데이터를 데이터 분석 전문가들이 분석한다. 이를 통해 고객들이 선호하는 옷에 대한 정보를 수집한다. 이 데이터를 기반으로 QR 시스템(Quick Response System)을 갖추었다. ZARA의 사례는 빅데이터와 애자일 공급망의 이점을 활용해 시장의 변동성에 탄력적으로 대응한 SCM의 대표적인 성공사례로 평가받는다. 

 

 또한, ZARA는 JIT(Just-In-Time) 시스템을 적극적으로 활용한다. 그중에서도 재고 관리 부분에 절대적인 강점을 지니고 있다. 인디텍스(ZARA의 모회사)의 통계에 따르면, 인디텍스 산하 브랜드 제품은 항상 정가의 80% 이상에 판매된다. 반면 업계 평균은 정가의 60%로 판매되고 있다. 재고 관리가 뛰어나서 떨이 판매하는 일이 적어 재무적으로 매우 안정적이다. 뛰어난 재고 관리와 신속한 제품 공급으로 비용효율성을 높일 수 있었다. 인디텍스 본사 경영진 중 한명인 파블로 마토 페레즈는 “인디텍스의 브랜드별 유통센터와 대규모 물류센터, 그리고 자체 개발한 물류 시스템 덕분에 전 세계 매장으로 최대 48시간 이내에 의류를 보내는 것이 가능하다.”고 말했다. 또한 “벤더에 대한 체계적인 관리와 ‘가시성’의 확보가 회사 시스템과 시너지를 일으켜 비용효율성을 제고할 수 있었으며, 이는 회사의 수익성 향상에도 큰 영향을 끼치고 있다. 특히 그룹 전체 매출의 65% 이상을 차지하는 ZARA의 경우 별도의 대형 물류센터 2개를 마드리드와 사라고사에 구축하여 언제나 매장에 여유 재고를 확보할 수 있다.”고 강조했다. 그렇다면, 인디텍스는 이렇게 높은 효율성의 유통, 물류를 어떻게 관리하고 있을까? 

 

 

3. ZARA의 제조, 물류, 유통 시스템

 

  인디텍스의 주요 물류 창고는 모두 스페인에 있다. 라코루냐, 마드리드, 바르셀로나, 사라고사 등에 인디텍스 계열 브랜드의 최첨단 물류 유통센터가 자리 잡고 있다. 인디텍스는 유럽과 아시아 대부분 지역에 공장을 두고 있는데, 공정의 마지막 단계인 염색, 프린팅, 마감 등 부가가치가 높은 공정이 대부분 스페인, 포르투갈, 모로코 등 스페인 인접 국가에서 처리된다. 세계 각국에서는 초기 공정을 담당하고, 만들어진 옷이 다시 스페인으로 모인다는 뜻이다. 제조 공정에 따라 공장을 나누는 것이 효율적일까? 인디텍스의 제조, 물류, 유통에는 크게 3가지 특징이 있다. 

 첫 번째, 인디텍스는 모든 벤더와 배타적인 계약을 맺는다. 벤더는 오직 인디텍스의 물량만 처리할 수 있다는 뜻이다. 인디텍스는 벤더에게 충분한 물량을 주문할 뿐만 아니라, 벤더의 생산 공정과 제품 검사 시스템을 효율적으로 관리할 수 있도록 체계적인 교육을 제공한다. 그 결과, 벤더는 제조 공정이 멈추거나 지연되는 일이 적어져서 인디텍스와 벤더 모두 리스크를 줄일 수 있다. 배타적인 계약 덕분에 인디텍스는 안정적인 공급을 받을 수 있고, 벤더는 생산 전략을 전수받아 경쟁력을 키우는 WIN-WIN 관계가 이루어진다. 두 번째는 ‘가시성’의 확보이다. 모든 벤더들은 인디텍스의 유통 관리 시스템을 도입하여, 재고-제조-출하-물류까지를 모두 관리한다. 이를 통해, 인디텍스가 물류에서 가장 중요하게 생각하는 ‘공급망 추적’이 이루어진다. 인디텍스는 IT기술을 활용하여 제품 제작에 필요한 원단, 자재가 어디서 어떻게 가공되는지, 어디에 있는지, 시간이 얼마나 소요되는지, 유통 경로가 어떻게 되는지 가시적으로 파악 가능하다. 즉, 생산물량을 벤더가 제공하지만 모든 벤더들의 공장과 물류 과정을 인디텍스 본사에서 제어하고 있는 것이다. 세 번째, 물류센터의 자동화이다. 인디텍스의 물류 센터의 자동화이다. 인디텍스의 제조, 물류 센터는 IoT, 머신런닝, 자동화 등의 기술이 집약되어 있다. 인디텍스 매출의 약 65%를 차지하는 ZARA 공급망의 핵심은 ’The Cube’라고 하는 자동화된 거대한 제조 센터이다. ‘The Cube’는 약 14만 평이며 큐브의 16km 내에 11개의 ZARA 소유 의류 공장과 지하 모노레일 링크로 연결되어 있다. 아울러 고속 모노레일(약 200km)이 있는 지하터널을 통해 큐브와 연결되어 절단된 직물을 공장으로 옮긴다. 이 공장들에서는 사전에 완성된 디자인에 따라 생산에 필요한 원단을 가공한다. 유통은 스페인의 중앙에 위치한 사라고사나 아르텍소에서 이루어지는데, ZARA의 모든 완제품은 세계 어느 곳에서 생산되든지 일단 아르텍소나 사라고사의 물류센터로 집하된다. 물류센터의 지하레일에서 매장의 이름과 오더 날짜에 따른 바코드를 인식하여 제품을 분류한다. 제품 출고는 1주일에 2번 시행된다. 그 결과, 유럽 등 물류센터 근처 매장에는 24시간, 기타 지역에는 48시간 이내에 신상품이 도착할 수 있다. ZARA가 운영 중인 물류센터는 사실상 재고 보관보다는 제품을 분류하는데 초점이 맞추어져 있어서 일종의 크로스도킹인 것이다. 매장에 제품이 도착하면 별도의 처리 과정 없이 바로 매대에 진열되는데 물류 센터에서 다림질과 태그 작업이 이루어지기 때문이다. 이 덕분에 제품들의 회전율을 높일 수 있다. 

 

<자라의 상품 제조, 유통 과정>

 

4. ZARA 공급망 관리의 철학

 

 ZARA의 공급사슬 운영방식은 비용적 측면에서 여러 단점을 안고 있다. 인건비가 저렴한 아시아 지역에 생산공장을 운영하지 않고, 본사와 가까운 지역에서 대부분의 생산을 고집하여 높은 인건비가 지출된다. 그리고, 운송비용이 상대적으로 저렴한 철도, 선박을 이용하지 않고 대부분 일주일에 2번씩 비행기와 트럭을 이용해 24~48시간 이내에 배송하고 있다. 또한, 물류센터에서 태그와 다림질을 거쳐 행거에 옷을 거치한 상태로 배송하는 방법은 운송적재율이 상당히 저하될 수 있는 방법이다. 이러한 점들을 종합했을 때 ZARA의 물류 및 생산 비용은 상대적으로 높을 수밖에 없다. 그러나, 이러한 방법들이 오히려 ZARA의 강점으로 작용하고 있는 사실이다. ZARA는 타 패션회사들과는 달리 마케팅에 큰 비용을 들이지 않고, 홍보도 많이 하지 않는다. 마케팅에서 아낀 비용을 제조, 물류, 유통 시스템을 구축하는데 투자한다. 이러한 공급망 관리도 ZARA를 소유한 인디텍스 회사의 회장이 창업부터 갖고 있던 철학인  “Instant Fasion, Fast Fasion”를 실현한 것이다. ZARA는 신속한 속도의 공급망 관리로 매출을 극대화해야 한다는 뚜렷한 목표를 갖고 있다. 

 

 

5. ZARA의 4차 산업 혁명

 

 ZARA는 2018년 4월부터 전 세계 120개 매장에 증강현실서비스(AR)를 도입하는 등 오프라인 매장 전략에서 벗어나 기존 매장은 디지털 혁신으로 바꾸며 온, 오프라인 옴니채널을 강화하는 판매를 극대화 전략으로 세웠다. ZARA의 목표는 기존 오프라인 매장은 온라인에서 제공할 수 없는 체험 쇼핑의 장점을 극대화하고 온라인은 쇼핑의 편의와 신속성을 동시에 갖춰 온, 오프라인 장점을 융합한 옴니채널 쇼핑을 구축하는 것이다.

 

 4차산업혁명의 구체적 실행 목표는 고객 요구사항이 생산에 반영되는 주기를 단축하는 것이다. ZARA는 4차산업혁명을 실천하고 있는 대표적인 기업이다. ZARA의 생산 공정은 빅데이터·인공지능(AI)·사물인터넷(IoT)으로 구성되는 데이터 센터를 중심으로 기획, 디자인, 생산, 마케팅, 판매의 단계가 원형으로 구성되어 진행된다. ZARA의 데이터 센터에서는 실시간으로 각 단계에서 일어나는 정보가 상호 ‘연결’되어 공유되고 ‘융합’된다. 마케팅 단계에서 수집되는 정보, 판매되는 제품에 대한 소비자의 반응, AS센터에 들어오는 소비자의 불만사항들이 동시에 공유되어, 이를 기획과 디자인 담당자들이 현재 소비자들의 취향을 실시간으로 알 수 있다. ZARA는 ‘다품종 소량 생산 시스템’을 운영한다. 변화가 반영된 디자인으로 제작 후 빠르게 공급하고, 변화하는 트렌드를 실시간으로 반영하기 위해 대량 생산을 하지 않는다.

 

 

 

2) 서비스업 Amazon 

 

1. 아마존이 변화시킨 패러다임

SCM의 패러다임이 변화하고 있다. 1982년 처음 SCM이란 용어가 공식적으로 쓰였을 당시에는 단순히 물리적 재화의 이동을 설명하는 개념이었다. 물리적 재화가 이동하는 네트워크에서 비효율성을 줄이고, 효율적인 프로세스를 구축해서 올바른 수량을 올바른 시간에 생산하고 전달하는 것이 목표였다. 2000년대에 들어서면서 IT 기술이 급격한 발전을 이루고 스마트 팩토리, 스마트 물류 등의 개념 등이 새로 생겨났다. IT 기술과 수학적 분석으로 이전보다 정교한 수요 예측, 제조, 생산을 이루는 것이다. 기술이 발전해서 예측이 이전보다 정확해지거나 유연한 대응이 가능해졌다. 이러한 상황 속에서 SCM의 패러다임을 ‘관리’를 통한 개선이 아니라, ‘정보’를 통한 개선으로 변화시킨 기업이 있다. 바로, “The Everything Store”. 세상의 모든 것을 판다고 말하는 아마존이다. 아마존은 재고율 감소, 불량품 최소화, 물류-유통 프로세스 최적화, 수요 예측 등을 ‘관리’ 측면에서 찾지 않고, 고객의 ‘정보’를 통해 찾아내면서 기존 유통 소매업의 SCM의 틀을 완전히 깨버렸다. 

 

2. 아마존의 물류 시스템

 아마존은 유통 소매 서비스 기업이자 세계 최대 클라우드 서비스를 제공하는 IT 기업이다. 아마존이 밀려드는 고객의 주문을 빠르게 처리하면서 많은 제품을 여전히 ‘최저가’로 제공할 수 있었던 비결은 ‘물류시스템’에 대한 과감한 투자였다. 지금처럼 다양한 제품을 판매하는 종합 전자상거래 기업으로 성장할 수 있었던 이유는 물류센터에 대한 막대한 투자 덕분이다. 2019년 기준으로 아마존은 미국에 180개에 달하는 물류센터와 59개 지역 패키징 센터를 보유하고 있다. 이렇게, 지속해서 물류센터를 지을 수 있었던 것은 든든한 캐쉬카우(Cash cow)인 AWS(Amazon Web Service)의 역할이 컸다. AWS 또한 웹서버 서비스업의 새로운 SCM으로 분류할 수도 있지만, 우선은 이 글에서는 논외인 주제이니 생략하기로 한다. 

 기존의 판매 경로는 ‘생산-도매-소매-소비자’를 거친다. 따라서 ‘생산’ 기업들은 소비자들의 수요를 예측해서 생산하고 물품 보관 비용과 물류비용을 줄이기 위해 노력한다. ‘소매’ 서비스를 제공하는 기업들 또한 소비자의 수요를 예측해서 발주를 넣고 재고를 조절했다. 가령, 누군가 무엇인가를 팔려면 ‘생산, 재고, 포장, 배송’ 비용이 필수적으로 든다. 이렇게 제품이 생산되고 소비자의 손까지 도달하는 모든 경로를 전사적으로 관리하여 비용을 극소화하는 방법이 SCM이라고 할 수 있다. 아마존은 이 패러다임을 바꾸었다. 생산자는 단순히 물건만 만들어서 아마존에 보내면 된다. 생산자의 재고가 아마존에 보관되고, 주문이 들어오면 아마존에서 제품을 처리하고, 배송기사에 넘긴다. 그렇다면, 여기서 ‘아마존이 보관, 유통, 판매 서비스를 다 한다면 아마존은 엄청난 비용이 소모되는 것 아닌가?’라는 의문이 생긴다. 아마존의 유통 서비스 SCM에서 ‘보관-유통’은 위에서 말했던 물류센터에 대한 과감한 투자와 건설로 해결한다. 판매자가 적다면 이 비용조차 매우 비효율적이겠지만 수많은 판매자 덕분에 고정비용이 감소하고, 단위당 비용이 적어지는 규모의 경제를 톡톡히 누리고 있다. 그렇다면 판매는 어떻게 이루어질까? 물류에서는 라스트마일이라고 하여, 생산공장에서 물류센터까지 100마일 이동시키는 것보다 소매처에서 1마일 떨어진 100곳의 고객 집까지 이동시키는 비용이 더 크다고 한다. 이 부분에서 아마존의 최대 강점인 IT 기업과 유통 서비스업의 융합적인 가치가 극대화된다. 아마존은 고객의 정보를 이용해서 고객의 경험을 극대화한다. 아마존은 최고의 쇼핑 경험을 통해서 고객의 수요 예측을 넘어 수요를 이끌어낸다. 어떻게 수요를 이끌어낼까? 또, 그 많은 물류센터에서 ‘보관-물류’의 프로세스를 어떻게 개선했을까? 만약 미국 동부에 있는 고객이 원하는 물건이 미국 서부에 있는 물류 센터에 있다면 배달하는 시간만 며칠이 걸릴 것이다. 아마존 프라임 서비스는 이 문제를 어떻게 해결했을까?

 

3. 아마존의 생존 전략

 아마존이 고객에게 파는 것은 ‘시간’이다. 아마존 프라임 서비스는 아마존의 ‘고객 집착’을 분명하게 보여준다. 아마존 CEO인 베프 베조스는 “아마존 프라임은 고객들이 가입하지 않으며 못 배길 만큼 좋은 서비스를 만들 것”이라고 호언장담해왔다. 임원들과의 회의에서 휴지 위에 그렸다고 유명한 베조스의 성장 그래프를 보면, 아마존이 SCM에서 ‘관리’를 개선하는 것이 아니라 고객의 ‘정보’를 통해 SCM을 이뤄내는 것을 알 수 있다. 즉, 정보를 활용해 비용 극소화를 이룩한다. 베조스의 성장 그래프는 다음과 같다. 

 

‘가격을 낮춰 고객을 모은다→고객이 늘면 물건을 팔려는 판매자들이 많아진다→규모가 커지면 고정비용이 낮아지고 효율성이 높아진다→효율성이 높아지면 가격을 낮출 수 있고 고객 경험이 높아진다’는 고리다. 아마존의 핵심 기술 중 하나인 ‘대시 버튼’은 버튼만 누르면 수건, 세제, 휴지 등의 생활필수품을 주문, 결제, 배송까지 일괄적으로 자동 처리해주는 시스템이다. 대시 버튼을 누르면 아마존 시스템에서는 단순히 ‘이 고객이 휴지를 주문했다.’ 가 아니라, ‘이 고객이 지금 시점에 휴지가 필요하다.’로 인식한다. 만약, 고객이 매달 14~20일 사이에 대시버튼을 누른다면, 1년 후에는 아마존이 먼저 나서서 ‘지금쯤 휴지가 필요하지 않으세요?’라고 물어볼 것이다. 고객은 먼저 행동을 취하기도 전에 혜택을 받는 최고의 쇼핑을 경험하게 되는 것이다. 그리고, 이러한 데이터들을 기반으로 해서 해당 고객의 근처에 있는 물류 센터에 그 고객이 필요로 했던 물건들을 가져다 놓는다. 이렇게, 생산-물류-유통 관리 측면이 아니라, 고객의 정보를 기반으로 SCM의 개선을 이루어냈다. 단순히, 유통소매업을 넘어서 고객들의 경험을 극대화하는 전략으로 미국 소비자들의 소비심리를 아마존에 집중시켰다. 이렇게 고객이 많아지면 판매자가 많아지고, 고정비용이 낮아지면 또다시 가격이 낮아져 고객이 더 유입되는 선순환 고리로 작동한다. 

 

4. 아마존의 기술들

 이러한 아마존의 혁신에는 아마존의 기술들이 주춧돌 역할을 했다. 가령, 온라인 서점으로 성장을 하고 있던 2000년대 초반 베조스 CEO는 고객들의 구매 데이터를 기반으로 책을 추천하는 알고리즘 개발을 착수한다. 이 알고리즘이 추천하는 책과 편집자들이 추천하는 책의 판매량을 비교했는데, 알고리즘의 완승이었다. 바로 이것이 빅데이터를 기반으로, 고객이 원하는 물건을 ‘고객이 알아채기 전’에 고객의 집 안에 안전하게 배달해주고자 하는 아마존의 시초였다. 아마존에는 5가지 핵심 기술들이 있는데 이를 통해 물류 서비스의 SCM의 비약적인 발전을 이룩했다.

 첫 번째는 결제 예측 배송 시스템이다. 아마존은 2014년 미국 특허청에서 ‘결제 예측 배송’ 이라는 특허를 땄는데, 이는 기존 고객들이 아마존 사이트에서 구매한 목록과 머문 페이지, 시간 등의 정보를 분석해서 구매버튼을 누르기 전에 이미 물류 센터에서 제품을 꺼내와 포장한 뒤 고객의 지역과 가까운 물류센터로 보내는 기술이다. 정확도가 100%는 아니지만, “조금이라도 더, 최대한 빠르게 배송”하는 아마존의 목표에 이르는 핵심 기술이다. 두 번째는 위에서 언급했던 대시와 대시버튼이다. 대시에는 마이크와 바코드 스캐너가 있어 제품 이름을 말하거나 바코드를 스캔하면 미리 입력해놓은 결제 정보로 자동으로 결제되고 배송되는 프로세스다. 아울러, 대시버튼은 버튼만 누르면 결제 및 배송이 되는 프로세스다. 기존의 구매 과정에서는 고객의 ‘수요’시점과 ‘구매’ 시점에 간극이 있었다. 내가 지금 우유를 사고 싶어도 마트를 가거나 온라인으로 주문하기 위해 사이트에 접속해야 한다. 대시버튼은 이 구매 과정의 간극을 최소화한 프로세스이다. 세 번째는 KIVA 로봇이다. 2012년에 아마존은 무인 자동화 로봇 생산업체인 KIVA Systems을 무려 8500억원을 내고 인수한다. 물류센터의 자동 피킹(picking) 로봇인 KIVA는 단 25대로 150명의 인력을 대체할 수 있다. 노동력은 시간이 지날수록 체력으로 인한 한계 생산성이 감소하는 반면 로봇은 일정하다. 심지어 알고리즘의 발전으로 갈수록 체증한다고 할 수도 있다. 또한, KIVA는 중앙관리시스템(WMS)과 상호작용을 하여 제품의 입고, 적치, 포장 등을 통합 관리하며 정확한 재고 정보를 주기 때문에 원활한 물류의 흐름을 제공한다. 네 번째는 ‘아마존 프라임 에어’라고 불리는 물류 드론이다. 아마존이 프라임 회원들을 위해 드론을 도입한 목적은 오직 ‘배송시간 단축’이다. ‘고객 집착’에 대한 아마존의 집념은 불가능을 갈수록 가능으로 만들고 있다. 미국에서 과거까지 규제받았던 드론은 2016년부터 아마존이 드론 배송을 테스트할 수 있도록 허가하였고, 아마존은 상용화를 목표로 발전시키고 있다. 다섯 번째는 아마존 에코이다. 블루투스 스피커엔 아마존 에코는 ‘세상 모든 것을 판매’하는 아마존을 넘어서 ‘모든 것은 연결’하려는 아마존의 철학이 담겨 있다. 가전 기기들과 연동하여 스마트 홈을 구축하려는 아마존의 승부수가 던져진 제품이며, 앞으로는 아마존이 구축한 스마트홈을 통해 소비자의 소비 경험을 극대화할 것이다. 예를 들어, 냉장고에 생수를 넣는 칸에 생수가 1병만 인식이 되면 스마트 냉장고는 아마존에 자동으로 주문 하는 것이다. ‘구매과정’ 자체가 사라지기 때문에, ‘수요’와 ‘소비’의 시점이 일치하는 경험을 할 수 있게 된다. 

 

 아마존의 SCM 전략은 크게 주문, 처리, 배송이라는 세 가지 영역으로 볼 수 있다. 주문 영역에서는 결제 예측 배송과 대시버튼 등으로 가능한 최소한의 구매 과정으로 물건을 주문할 수 있게 한다. 처리 영역에서는 KIVA 로봇을 통해 신속하고 정확한 분류 작업이 이루어지고, 배송 영역에서는 아마존이 구매한 물류 전용 비행기, 물류 센터, 드론 등을 통해 가장 빠르게 전달할 수 있다. 

 

 

 

이 모든 과정은 데이터를 분석하고 예측하고 축적하고 다시 분석하는 과정에서 이루어진다. 이렇듯 서비스업 SCM에서도 데이터를 통한 고객의 경험 극대화가 앞으로의 업계를 주도할 것이라고 생각한다. 

 

5. 아마존의 4차산업혁명

아마존이 운영하는 무인 슈퍼마켓 ‘아마존 고’는 대표적인 4차 산업혁명의 사례이다. ‘아마존 고’는 계산대 없이 손님이 원하는 제품을 집어 들고 매장을 나가면 자동으로 결제가 되는 방식이다. 매장에 AI 시스템을 도입하여 매장 내 고객의 세부적 정보들을 분석하며, 자동화를 통해 고객에게 편리함을 제공한다. 그뿐만 아니라 4차산업혁명을 주도하고 있는 아마존은 KIVA 로봇을 활용한 자동화 공정 물류센터 구축, 빅데이터를 활용한 드론 택배 배송에 더불어 자율트럭, AI, 스마트데이터, 로봇 등을 이용한 물류배송 하이퍼루프 시대를 지향하고 있다.